10 Fehler bei Agile Transformation 1/5

Wie angekündigt in meinem Beitrag zum Meetup Scaling Agile Frankfurt, möchte ich auf Fehler bei der Agile Transformation eingehen, dazu hier der erste von fünf Beiträgen.

Viele der im Meetup vorgestellten Fehler, kenne ich selber aus meiner täglichen Arbeit. Im Austausch mit anderen agilen Treibern, habe ich festgestellt, das diese Punkte in irgendeiner Form immer wieder auftauchen. Ein guter Grund also, sich dem Thema zu widmen.

Viele Unternehmen wollen agil sein und verstehen doch meist nicht, was genau dies bedeutet. Man wird nicht von heute auf morgen agil.

Fehler bei der Agile Transformation

1. Mangel an Management Unterstützung

Das Management muss hinter der Agilen Transformation stehen. Es muss als Vorbild dienen und die Transformation unterstützen.
Ansonsten kämpft man immer wieder mit der Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Selbstorganisation braucht Führung.
Es ist deshalb enorm wichtig, dass das Management nicht nur leere Commitments abgibt, sondern kontinuierlich Engagement  zeigt.

Ansonsten wird man bestenfalls kleine Inseln mit engagierten Mitarbeitern schaffen.
Es wird dann deutlich schwerer die Transformation im Unternehmen voran zu treiben.

Das Management muss:

• Input und Feedback aus den Teams holen.
• Das Engagement der Mitarbeiter wertschätzen
• Auch kleine Fortschritte feiern
• Rückschläge nicht als Fehler werten, sondern als Chance zu wachsen
• selbst eine Vorbildrolle in der Transformation übernehmen

Support of top management is not sufficient. It is not enough that top management commit themselves for life to quality and productivity. They must know what it is that they are committed to — that is, what they must do. These obligations can not be delegated. Support is not enough: action is required. W. Edwards Demin

Aus meiner Sicht ein wichtiger Teil dieses Zitats: Die Verpflichtungen des Managements können nicht delegiert werden. Unterstützung ist nicht genug: Aktion ist erforderlich.

2. Fehler bei der Transformation der Führung (dienende Führung / Servant Leadership)

Es ist nicht einfach die alten Strukturen aufzubrechen. Sind wir doch in der Regel eine „Command and Control“ Struktur gewohnt.
Es besteht die Gefahr, dass die Leitenden Personen weiterhin mit einem Top-Down-Ansatz führen und Projekte voran treiben , ohne dass der Input des Teams berücksichtigt wird. Es wird versucht die Teams zu kontrollieren und nicht die Teams zu unterstützen, zu fördern bzw. Ihnen zu dienen.

Dienende Führung etablieren:

• Berücksichtigen von Systemgrenzen
  • Es kann nur eine begrenzte Menge an Abreit gleichzeitig erledigt werden
  • Fokus auf die Arbeit legen, die getan werden muss
  • Unnötige Arbeit streichen
• Kontrolle abgeben
  • Akzeptieren, das man loslassen und dem Instinkten des Teams vertrauen kann
  • Akzeptieren, dass im Team die Profis sind. Das Team am besten weiß wie die Arbeit erledigt wird.
  • Bereit sein, dass Team zu unterstützen
• Feadback einholen
  • Sinnvolle Feadbackschleifen einführen
  • Auch auf die Dinge achten, die nicht gesagt werden
  • Aktiv zuhören und auf die Mitarbeiter eingehen

Durch dienende Führung wird ein Klima etabliert, dass motiviert, inspiriert und vertrauen schafft.